Gestão Ágil de Portfólio de Projetos: A nova fronteira da produtividade estratégica nas organizações

 Nós, agilistas e engenheiros de software, estudamos muito acerca de como organizar e gerenciar um projeto, desenvolver o software, testá-lo, implantá-lo, etc. Focamos bastante em como maximizar o retorno e o valor dos requisitos e fuincionalidades geradas em um projeto de software. Mas será que estamos perguntando se o projeto em si gera valor para a organização? E mais que isso: será que esse projeto em particular gera mais valor que um outro projeto, que pode estar sofrendo problemas por falta de recursos?

A próxima fronteira para aumentarmos a otimização de valor para as organizações é subir um degrau acima: tratar sobre a gestão ágil de portfólio de projetos e sua ligação com a estratégia da empresa.

Alguns números muito interessantes (e impressionantes) ajudam a mostrar a realidade do mercado de TI:

- Gastos de TI podem representar até 70% dos investimentos de capital em algumas companhias fortemente dependentes de TI
- 84% das organizações não montam um business case profundo e realista para seus projetos de TI
- 89% das organizações estão voando às escuras, com poucas ou nenhuma métrica financeira relevante e cruzada com aspectos estratégicos
- 83% das organizacões não conseguem ajustar seus orçamentos com as necessidades de negócio em períodos menores que um ano
- 40% dos projetos de software entregues provaram-se não econômicos e não geraram um retorno positivo sobre o investimento. Resumindo: pagaram mais para desenvolver o software que receberam por ele.
- Em torno de 23% dos projetos de software são cancelados sem entregar valor nenhum.
- Segundo Maizlish e Handler, em média apenas 1 dólar de cada 14 dólares gastos pelo orçamento de TI conseguem ser correlacionados com benefícios claros de negócio.
- De acordo com Tockey, 54% de todos os projetos de software são contraprodutivos do ponto de vista financeiro e econômico. Isso significa que em mais da metade do tempo, organizações que pagaram para desenvolver software estariam melhor financeiramente sem eles!

Esses números impressionantes mostram que muitas organizações estão sofrendo uma hemorragia geral em seus gastos de TI. Muito disso se deve a:

- Vários projetos "pessoais" - isto é, realizados porque são favoritos pessoais de alguém e não porque foram analisados e aceitos como importantes dentro de um portfólio
- Relutância em matar projetos iniciados, mas percebidos posteriormente como de valor negativo ou baixo para os acionistas
- Muitos projetos ativos e um backlog gigantesco de projetos
- Miopia e foco na tecnologia pela tecnologia dentro dos departamentos de TI
- Critérios inexistentes, inconsistentes e incompletos para avaliar investimentos em TI
- Falha em estimar o Total Cost of Ownership, entre outras variáveis de custos
- Governança inadequada

Outro dado fundamental, analisado e estudado por Preston Smith no capítulo 11 (Preventing Overloads) do livro "Developing Products in half the time": sobrecarregar o portfólio de projetos dilui diretamente o esforço e cria filas, o que aumenta os prazos e os custos dos projetos. Isso significa que a falta de controle do portfólio de projetos é uma das causas-raiz do estouro de custos e prazos em projetos.

Esses dados e números reforçam um aspecto que muitas vezes negligenciamos: a disciplina da gestão de portfólio de projetos (preferencialmente ágil) é tão ou mais essencial para o sucesso dos projetos de uma organização do que apenas o uso de um processo ágil de desenvolvimento de software focado em melhorar a produtividade e qualidade dentro de um projeto.

Devido à relevância e amplitude do assunto project portfolio management tratarei sobre ele em vários outros artigos nesse blog. Aproveito para conceituar já aqui os objetivos da gestão de portfólio de projetos, alguns temas que apóiam essa disciplina e listar alguns livros iniciais para direcionar aqueles que perceberam a necessidade dessa disciplina em suas organizações.

A gestão de portfólio de projetos é um processo dinâmico de decisão em que a lista de projetos ativos e novos é constantemente revisada. Novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados a partir de técnicas, métodos e critérios definidos pela organização. Projetos existentes podem ser acelerados, eliminados ou despriorizados. Recursos podem ser alocados e realocados pelos projetos.

Podemos resumir que a falta da gestão de portfólio de projetos em médias e grandes organizações significa que: há muitos projetos na organização, uma falta de foco, nenhum ou poucos critérios de seleção (projetos são selecionados na emoção ou por jogos políticos) e nenhum critério estratégico para a seleção de projetos. Esses pontos resultam em: maiores taxas de falhas em projetos e prazos mais longos de término de projetos, poucos produtos e softwares vencedores do ponto de vista de valor e falta de alinhamento estratégico nos projetos (o que gera efeito metralhadora: atira-se para todos os lados para ver se alguns dos projetos acertam!).

Algumas das ferramentas que serão tratadas nessa série de artigos:
- Ferramentas financeiras para avaliação de projetos de investimento e orçamentação de capital (capital budgeting)
- Pensamento sistêmico (Systems Thinking)
- Pensamento enxuto (Lean Thinlking)
- Ferramentas de pensamento da Teoria das Restrições (Theory of Constraints)
- Teoria das Filas

Relembrando: o gerenciamento pró-ativo do portfólio de projetos de uma organização pode trazer tantos ou até mais benefícios que apenas focar no processo de desenvolvimento e gestão de um único projeto. A gestão ágil de portfólio de projetos, juntamente com a gestão ágil de projetos com práticas técnicas, maximizará ainda mais o valor de cada dólar ou real investido e trará uma maior produtividade nos projetos certos. Isso transformará a TI da organização num centro de lucros e valor e não em um centro de custos e em uma commodity.

publicado por José Papo, MSc